Teamarbeit im Job. In Freie Presse, von Verena Wolff, dpa.

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Trittbrettfahrer und Cliquenbildung

Teamarbeit ist oft schwieriger, als es in der Theorie scheint. Damit die Gemeinschaftsarbeit Erfolg hat, kommt es vor allem auf die Zusammensetzung der Gruppen an – und auf die Ansagen.

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Elf Freunde sollt ihr sein, heißt es im Fußball. Allerdings kann man bei den Mannschaften auf dem grünen Rasen gut sehen, wie Teamarbeit funktioniert – oder auch nicht.

Es ist nicht gesagt, dass elf hoch bezahlte Weltfußballer eine bessere Gruppe bilden als elf Unbekannte, die hervorragend harmonieren und mit Elan bei der Sache sind. Das Beispiel lässt sich auch auf Unternehmen übertragen. Teamarbeit ist nicht automatisch ein Garant für Erfolg: Eine ganze Reihe von Faktoren beeinflusst, ob ein Team funktioniert und seine Aufgaben in der vorgegebenen Zeit erfüllen kann.

 

Synergieeffekte durch Teamwork

Mit Teams wollen Unternehmen Hierarchieebenen abbauen, Führungskräfte einsparen und die Mitarbeiter selbst handlungsfähiger machen, erklärt der Wirtschaftspsychologe Prof. Florian Becker. «Die Hoffnung ist: Teams organisieren sich untereinander, positive Synergieeffekte entstehen, es braucht keine Führungskraft mehr.»

Allerdings: Die Hoffnung wird in der Praxis oft enttäuscht, berichtet er. «Teamarbeit ist wesentlich anspruchsvoller, als es in der Theorie oft scheint.» Dabei sind die Probleme häufig dieselben: Die Teams sind nicht richtig besetzt, die Aufgaben sind für Teamarbeit ungeeignet, Mitarbeiter lenken sich gegenseitig von der Arbeit ab, es gibt Trittbrettfahrer, die nicht viel leisten.

Damit ein Team erfolgreich ist, muss es drei seiner wesentlichen Aufgaben zugleich bewältigen können, sagt der Organisationsberater Torsten Groth. «Es muss die extern gesetzten, sachlichen Ziele erreichen», denn Teams seien weder Selbstzweck noch Spaßveranstaltung. Zweitens muss es als Team interne Spielregeln der Zusammenarbeit ausbilden, und drittens muss alles mit den individuellen Bedürfnissen der Mitglieder abgestimmt sein.

 

Persönlichkeitsmerkmale sind entscheidend

Vieles steht und fällt mit der Zusammensetzung des Teams: «Es kommt auf die Auswahl der richtigen Personen an, nicht nur in Sachen Fachkompetenz», sagt Becker. Auch Persönlichkeitsmerkmale, wie etwa emotionale Stabilität, seien wichtig für die gute Zusammenarbeit.

Mitglieder, die beispielsweise bei kleinen Anlässen anfangen herumzubrüllen, bremsen das ganze Team – alle anderen können dann auch nicht arbeiten. Ein Gesamterfolg kommt zustande, wenn die Gegensätze ausbalanciert werden können, wie Organisationsberater Torsten Groth erklärt. Dabei müssen sich nicht alle mögen, «aber man muss sich produktiv ergänzen».

Schwierig wird es, wenn die Lauten dominieren, sagt der Psychologe Thomas Fritzsche. Auch Cliquenbildung innerhalb der Gruppe und ein Chef, der sich zu viel oder zu wenig kümmert, können kontraproduktiv sein. Wichtig ist in einem Team zudem, dass die Mitarbeiter ihren Aufgabenbereich kennen und jeder in seinen Kompetenzen jeden Tag maximal gefordert ist, betont er. «Die Rollenverteilung muss klar sein, und es darf keine ungeklärten Konflikte mit anderen geben.»

Diese Voraussetzungen müssen nach seinen Worten erfüllt sein, damit alle im Team Freude an der Arbeit haben und der Output maximal ist – oder man sich sogar in einen «Flow» arbeite. «Der entsteht, wenn die Mitarbeiter optimal gefordert sind und die Arbeit Spaß macht.» Denn dann geben sie den ganzen Tag das Maximum. «Top-Führungskräfte lassen ihre Leute zu 100 Prozent die Dinge tun, die sie exzellent können», so der Psychologe.

 

Klare Anleitung erforderlich

In einem Team ist Führung elementar wichtig, betont Berater Torsten Groth. Dazu brauche es aber nicht unbedingt eine Leitungsperson: «Es ist ein gemeinsam reflektiertes, permanentes Überprüfen, ob das, was man gerade macht, noch effizient und effektiv ist, oder ob man die gelebte Praxis besser verändert.» Nach Fritzsches Worten braucht vor allem ein neues Team viel Hilfe und Unterstützung, klare Anleitung und Direktiven. «Das wird später weniger, dafür muss sich die Leitungsperson, je nach Dynamik, mehr um die Stimmung und die Motivation kümmern.»

Auch mit der Größe der Gruppe hat es zu tun, ob das Team erfolgreich in seiner Arbeit ist. «So viele wie nötig, so wenig wie möglich», sagt Becker. Denn Kommunikation und Interaktion werden komplexer, Konflikte und Trittbrettfahren nehmen zu, je größer das Team ist.

 

Wie groß sollte das Team sein?

Fritzsche hält vier bis sechs Leute im Team für eine optimale Größe, weil dann ein Dialog möglich ist, bei dem auch Introvertierte zu Wort kommen. «Wenn es mehr sind, reden tendenziell eher die Extrovertierten.» Groth hingegen empfiehlt eine Teamgröße von sechs bis zwölf Personen. In dieser Größenordnung habe man genügend Vielfalt an Persönlichkeiten und Fähigkeiten beisammen, um komplexe Aufgaben im Kollektiv zu erledigen. «Zugleich ist man noch in der Lage, sich gegenseitig schnell und flexibel zu koordinieren.»

Florian Becker gibt zu bedenken, dass die Zusammensetzung des Teams ebenfalls eine Rolle spielt: «Wenn man eine homogene Gruppe hat, in der alle gleich ticken, wird sie Aufgaben effektiver erledigen.» Bei hoher Diversität im Team – Frauen und Männer, Menschen aus verschiedenen Kulturen und Altersgruppen – braucht die Arbeit mehr Zeit – bringt in aller Regel allerdings auch die kreativeren Ergebnisse.

 

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