Das Prinzip New Work lebe ich im Grunde jeden Tag. Ich arbeite, von wo und wann ich will, so oft und so lange ich will, was im Zweifel auch heißt, dass mein Tag nie pünktlich um 9 Uhr beginnt und auch nicht um 17 Uhr endet. Meine Arbeit erledige ich oft von dort, wo ich gerade bin, und das bedeutet manchmal sogar, dass ich meinen Laptop an der Bushaltestelle raushole, falls ich vorher keine Zeit für Notizen hatte oder schnell noch was abschicken muss.

Zwischendurch mache ich dafür immer mal wieder längere Pausen, gehe mit meinen Hunden Gassi oder schiebe meine Arbeit stattdessen auf den späten Abend oder das Wochenende, wie es mir eben gerade passt. Das bedeutet für mich keinen Stress, Druck oder Mehraufwand. New Work und die Möglichkeit, zu arbeiten, wie es zu meinem Leben passt, ist für mich pure Freiheit.

Den Trend des unbeschwerten Arbeitens wollen natürlich auch immer mehr Firmen mitgehen, warum auch nicht. In Gesprächen mit Unternehmen erlebe ich allerdings oft, dass Wille und Realität teils kilometerweit auseinanderklaffen.

Da werden Debatten auf einer „Wunschebene“ geführt, die absolut gar nichts mit der Realität zu tun hat, wird versucht, Unternehmensstrukturen in ein Korsett zu pressen, das vielleicht einem Start-up steht, aber keinem Großkonzern. Zu vielversprechend scheint die neue Welt des Arbeitens für viele zu sein, dass sie alles versuchen, um diesen Trend nicht zu verpassen. Warum diese Denke fatal enden kann und wieso einige Vorzüge besser klingen, als sie tatsächlich sind, sollen folgende vier Mythen zeigen:

Mythos Nummer eins: Großraumbüros fördern Kommunikation

Vor einiger Zeit bin ich auf eine Studie der Universität Harvard gestoßen, die mich ziemlich verblüfft hat. Es ging um die Arbeit in Großraumbüros und die Frage, ob Mitarbeiter dadurch angeregt werden, mehr miteinander zu kommunizieren. Ich war eigentlich davon überzeugt (und da werden Sie mir bestimmt zustimmen), dass weniger Wände und mehr Platz automatisch mehr Raum für Kreativität und Gespräche bedeuten. Das verblüffende Ergebnis der Studie: Das Gegenteil ist der Fall!

In dem Versuchsaufbau begleiteten zwei Wissenschaftler insgesamt 152 Angestellte zweier großer US-Unternehmen, die von kleinen Büros in zwei offene Großraumbüros umzogen. 15 Tage vor dem Umzug und 15 Tage danach beobachteten sie die Mitarbeiter und untersuchten, auf welchen Kanälen sie bevorzugt kommunizierten. Dafür werteten sie zum Beispiel Gespräche aus, die von ihren tragbaren Mikrofonen aufgenommen wurden, oder E-Mails, die sie sich hin- und herschickten.

Das Ergebnis: Während sich die Kollegen in den geschlossenen Büros tagtäglich rund 5,7 Stunden unterhalten hatten, waren es im Großraumbüro nur noch 1,7 Stunden. Stattdessen stieg die Anzahl der Mails und Chatnachrichten um 20 bis 50 Prozent. Was war passiert?

Die Forscher erklärten das Phänomen folgendermaßen: Wenn Rückzugsräume fehlen, suchen sich Mitarbeiter eben neue Wege, um ihre Privatsphäre zurückzuerlangen. Sie setzen zum Beispiel ihre Kopfhörer auf, um Ruhe zu finden, tun absichtlich beschäftigt, um nicht angesprochen zu werden, und flüchten sich eher in private Chaträume als in direkte Gespräche, die womöglich noch von allen anderen im Raum mitgehört werden könnten.

Statt Kommunikation zu fördern, führen Großraumbüros also vor allem zu Überstimulation – und damit im Zweifel zu Abschottung. Sollten wir Mitarbeiter also nur noch in Einzelbüros setzen?

Sie kennen meine Antwort bestimmt schon: Nein, natürlich nicht. Großraumbüros haben ihre Berechtigung, aber eben nur, wenn sie Kommunikation fördern, durch Brainstormingecken zum Beispiel, nette Sofas oder inspirierende Bilder an den Wänden. Räume hingegen, in denen Tische an Tische aneinandergereiht stehen, ohne Platz für Blumen oder Kreativität, werden mit großer Sicherheit dazu führen, dass sich Kollegen wie Fremde fühlen. Großraumbüros fördern also nicht ausnahmslos die Kommunikation.

Mythos Nummer zwei: Ein Tischkicker erzeugt eine hippe Unternehmenskultur

Es ist gar nicht lange her, da war ich zu Besuch im Unternehmen eines Freundes. Stolz erzählte er mir, dass sie seit Neuestem einen Tischkicker besäßen, an dem sich die Mitarbeiter jetzt austoben könnten, wann sie wollten. Auf die Frage, wo der denn stehe, antwortete er: unten im Keller. Den Schlüssel dazu müsse man sich bei der Sekretärin abholen, der Raum sei abgeschlossen. Ich konnte mir mein Schmunzeln als Reaktion darauf einfach nicht verkneifen.

Mal im Ernst: Es kann doch nicht sein, dass es immer noch Firmen gibt, die glauben, sich mit Tischkicker und Bio-Obst einfach mal aus der alten, konservativen Welt katapultieren zu können, ohne an irgendwelchen anderen Schrauben zu drehen.

Eine alte Kultur in neuen Gewändern ist eben immer noch eine alte Kultur, da bringt auch ein frischer Anstrich nichts. Bevor man also anfängt, ganze Räume umzubauen, Tischkicker zu kaufen oder in andere coole Gadgets mit vermeintlichem Start-up-Feeling zu investieren, sollte man lieber erst mal Inventur machen und prüfen, ob die eigene Kultur den Wandel überhaupt erlaubt.

Falls nicht, sollte man in erster Linie die internen Baustellen angehen statt die Wandfarbe. In meinem Unternehmen lege ich beispielsweise großen Wert auf Kommunikation und forciere gern Dinge oder Anregungen, die aus dem Team heraus kommen. Ein Kicker wäre bei uns absolut fehl am Platz – lieber gehen wir alle zusammen grillen oder unternehmen etwas.

Mythos Nummer drei: Mehr Freiheit führt zu mehr Übernahme von Verantwortung

Einer der größten Mythen in meinen Augen: Flexibles Arbeiten führe angeblich dazu, dass jeder einzelne Mitarbeiter mehr Verantwortung übernähme. In der Theorie ergibt dieser Gedanke sicherlich Sinn, schließlich führen flache Hierarchien und eigene Projekte vermeintlich automatisch dazu, dass jeder mehr Verantwortung übernimmt, anders geht es ja auch gar nicht.

Nicht jeder Arbeitnehmer aber will mehr Verantwortung übernehmen und ist durchaus froh, einen Vorgesetzten zu haben, der Aufgaben delegiert und im Zweifel für Fehlentscheidungen der Mitarbeiter selbst geradesteht.

Intrapreneure – also Leute, die innerhalb einer Organisation unternehmerisch denken und eine Vision vorantreiben – sind eher selten. Warum dann auf etwas pochen, das seine Kollegen und Angestellten gar nicht erfüllen (wollen)? Viel wichtiger, als sie umzuerziehen, ist deshalb, die Kultur jedes einzelnen Mitarbeiters anzuerkennen und im Zweifel lieber alten Methoden treu zu bleiben, die zwar unflexibel sein mögen, aber in den Augen des ein oder anderen für mehr Sicherheit und damit auch eine bessere Arbeitsleistung sorgen. Man muss nicht jedem Trend hinterherrennen.

Mythos Nummer vier: Agilität erzeugt Flexibilität

Wie in der Einleitung beschrieben, bin ich ein großer Fan agilen Arbeitens. Meine Kollegen und ich leben das Prinzip dahinter jeden Tag, probieren ständig neue Arbeitsmethoden aus und passen die Strukturen an unsere Arbeitsweise an, nicht anders herum. Agilität heißt bei uns: mehr Flexibilität. Aber das trifft nicht auf jedes Unternehmen zu. Trotzdem springen mehr und mehr Firmen auf diesen Zug auf, wechseln von heute auf morgen zu agilen Strukturen und hoffen, dass sich Effizienz und Wohlbefinden der Mitarbeiter dadurch automatisch steigern werden, weil sie doch nun Teil des modernen Arbeitens sind und alles nur besser werden kann.

Leider vergisst die Führungsriege dabei oft, dass nicht jede Branche, jede Abteilung für agile Methoden geeignet ist, mal ganz abgesehen davon, dass viele Firmen auf eine beachtliche Tradition zurückschauen dürfen, die sie nun mal zu dem gemacht hat, was sie heute sind.

Diese Geschichte aufzubrechen und anzupassen und umzukrempeln ist nicht immer die beste Idee. Gerade die ältere Generation zeigt sich oft skeptisch gegenüber neuen Konzepten. Mitarbeiter, die es nun mal sehr schätzen, morgens um 9 Uhr in die Firma zu kommen, einen festen Sitzplatz zu haben, und abends um 17 Uhr wieder gehen zu können. Mit hippen Methoden bringt man sie nur durcheinander, und das hat im Zweifel sogar Auswirkungen auf Produktivität und Ergebnisse.

Agile Methoden machen nur dann Sinn, wenn Teams an einem Punkt angekommen sind, wo sie mit ihrer jetzigen Arbeitsweise nicht mehr weiterkommen. Wenn Mitarbeiter völlig zufrieden sind mit ihrer derzeitigen Situation und die Zahlen stimmen, sollte man ihnen auch keine agilen Methoden aufzwingen, nur weil es momentan angesagt ist.