Die Rolle der klassischen Führungskraft hinterfragt

Leadership

Klassische Führungskraft. In XING INSIDER, von Ali Mahlodji.

Klassische Führungskraft - X SIEBEN

Fotoquelle: Pixabay

Die klassische Führungskraft hat ausgedient. Warum Chefs zu Untertanen ihrer Mitarbeiter werden müssen und nur noch am Rand des Spielfelds stehen sollten.

Die Welt wird von Tag zu Tag komplexer und das merken vor allem die Unternehmen. Wenn ich mit Industriemanagern spreche oder Führungskräften, die sowohl damals als auch heute in leitender Position tätig sind, bekomme ich häufig zu hören, wie viel einfacher die Wirtschaft doch früher gewesen sei:

Die Strukturen waren weniger komplex, Jahresplanungen deutlich überschaubarer und Entscheidungen konnten aufgrund ein paar weniger Zahlen und Eckdaten viel leichter getroffen werden. Es reichte, wenn der Chef den Überblick hatte. Die anderen Mitarbeiter waren Befehlsempfänger.

Heute sieht die Welt schon anders aus. Konzerne und KMUs stöhnen weltweit unter der Last der Anforderungen, die durch die zunehmende Komplexität der Wirtschaft kaum noch bewältigbar scheint. Einzelnen Personen ist es fast unmöglich geworden, das gesamte Business eines Unternehmens zu überblicken und bis ans Ende zu durchdringen. Zudem lauern überall Startups und Wettbewerber, die einen mit ihrer agilen Arbeitsweise zu überholen drohen. Wer wichtige Entscheidungen im Unternehmen da bloß einzelnen Köpfen überlässt, lebt gefährlich.

Immer mehr Firmen gehen deshalb dazu über, das Entscheiden und Umsetzen auf mehrere Schultern zu verteilen. Das geht inzwischen so weit, dass einige Unternehmer sagen: „Die klassische Führungskraft gibt es bei uns nicht mehr“. Stattdessen wird jedem Mitarbeiter so viel Vertrauen gegeben, dass er in seiner Abteilung eigenverantwortlich entscheiden kann. Schließlich ist jeder Mitarbeiter Experte in seinem Bereich und damit im Zweifel sogar besser informiert als der Chef, frei nach dem Motto: Jeder Mensch um dich herum weiß mindestens eine Sache, die du nicht weißt.

 

Der Chef entscheidet, die Mitarbeiter führen aus

Noch vor wenigen Jahren wäre so eine Arbeitsweise für viele undenkbar gewesen. Als Oberhaupt und Überblicker der Firma saß der Chef bequem am oberen Ende der Pyramide, allzeit bereit, seine Befehle an das folgsame Personal zu erteilen. Die Ansagen kamen von oben, ausgeführt würde unten. Hinterfragt wurde nicht, sondern einfach gemacht.

Jahrzehntelang wurde so gearbeitet, weil die Umstände es zuließen: die Wirtschaft war weniger komplex, weniger global und unabhängiger von Technologien, die inzwischen ja fast stündlich aus dem Boden schießen. Wer sich seine Nische als Konzern einmal erarbeitete oder einfach der Beste seiner Branche war, hatte unantastbar die Spitze des Marktes errungen. Daran war nicht zu rütteln, oder wenn nur ganz langsam, man war ja schließlich der Primus und hatte es erstmal geschafft.

Du wirst nicht zum Denken bezahlt

Den Mitarbeitern bläute man ein, dass sie es doch nirgendwo anders so gut hätten wie hier. Mit einer lebenslangen Jobgarantie, generösen Aufstiegschancen und Gehaltsstufen nach Betriebszugehörigkeit konnte man sie leicht dazu verführen, dem auserwählten Unternehmen bis zur Rente treuzubleiben. Sie hatten einfach nur zu kuschen und brav den Stapel auf ihrem Schreibtisch abzuarbeiten, um reich belohnt zu werden. Das hat lange so funktioniert – inzwischen aber sieht die Welt anders aus.

 

Eigentlich sitzt der Chef am unteren Ende der Pyramide

Die Arbeitswelt von früher funktioniert so nicht mehr. Mitarbeiter lassen sich keine Befehle mehr erteilen, Gehalt ist nicht mehr alles und Betriebszugehörigkeit schon mal gar nicht. Angestellte, die früher auf Geheiß kuschten, wollen dieser Tage eigenverantwortlich entscheiden und sich nicht mehr in den Schatten stellen lassen. Führungskräfte werden damit nicht automatisch überflüssig, aber sie bekommen eine vollkommen neue Rolle: am unteren Ende der Pyramide.

Wenn Unternehmern etwas am Überleben ihres Businesses liegt, dann sollten sie spätestens jetzt anfangen, die klassische Hierarchie-Pyramide wortwörtlich auf den Kopf zu stellen. Ich spreche nicht vom Organigramm, das kann zur Übersicht gern so bleiben, wie es ist. Die Art und Weise jedoch, wie wir zusammenarbeiten, muss dazu übergehen, dass sich Chefs in Zukunft nicht mehr als Mittelpunkt des Unternehmens sehen, sondern als Dienstleister an ihre Mitarbeiter.

Wie ein Fußballtrainer, der am Rand des Spielfelds steht und darauf achtet, dass sich seine Spieler zum Besten ihrer selbst entwickeln und Tore schießen, während er selbst nach wie vor die Taktik und Spielführung bestimmt. Nur so kann man im globalen Wettbewerb bestehen, nicht anders.

 

Vom Chief Executive Officer zum Chief Empowerment Officer

Das Stichwort dazu heißt Selbstorganisation. Statt Führung allein der Unternehmensspitze zu überlassen, müssen wir lernen, sie ins Team zu integrieren und gleichmäßig auf die Schultern der Mitarbeiter verteilt. So übernehmen vermeintlich einfache Angestellte plötzlich Aufgaben, die sonst ihre Führungskraft innehatte: Sie leiten sich selbst, strukturieren ihren Arbeitsalltag eigenständig, tragen Verantwortung und haben hohe Entscheidungsfreiheit. Hierarchien im Unternehmen fallen weg, alle arbeiten auf Augenhöhe und Chefs werden zu Coaches, die empowern statt zu befehlen.

Die klassische Hierarchiepyramide weicht dadurch einem Netz, dass sich ganz flexibel auf Veränderungen im Unternehmen anpasst. Wird dieses Netz auch nur ein wenig angezogen, egal auf welcher Seite, setzt sich das ganze Geflecht in Bewegung, ohne zu zerreißen, wie bei einem Spinnennetz. Anders gesagt: Bricht plötzlich der Absatz bestimmter Produkte in oder stockt die Innovationsabteilung, sind Unternehmen und Mitarbeiter so flexibel, sich innerhalb kürzester Zeit an die neuen Bewegungen anzupassen. Keiner muss auf Befehle von oben warten, jeder handelt. Und nur so hält man das eigene Business am Laufen.

 

Die neue Daseinsberechtigung des Chefs als Ermöglicher

Die beschriebene Methode klingt ganz einfach – und dennoch gibt es ein riesiges Problem. Viele Chefs wissen schon längst, dass sie Verantwortung abgeben müssten, bloß: sie wollen es nicht, bzw. sie können es nicht. Immer wieder höre ich von Managementvordenkern, dass sie an Führungskräften verzweifeln, weil die ihr über Jahrzehnten aufgebautes Muster nicht ändern wollen.

Wie soll man von solchen Menschen erwarten, dass sie in der Welt von New Work mehr Vertrauen in andere setzen müssen und andere neben sich wachsen lassen sollen, statt sich nur um sich selbst und den eigenen Boni zu drehen? Ich bin mir sicher, dass wir auf dieser Reise sehr viele Manager verlieren werden. Man kann ihnen gar keinen Vorwurf machen: die Belohnungsmodelle des Zeitalters der Industrialisierung haben auch dazu geführt, dass wir in dieser Welt des Wohlstandes leben, welchen wir heute genießen dürfen und diese waren es auch, welche Manager zu Spitzenleistungen getrieben haben.

Bei aller Nostalgie, neue Zeiten brauchen neue Belohnungsmodelle und der Wunsch, an den alten Modellen festzuhalten, hat noch keine Gesellschaft besser gemacht.

Und trotzdem gibt es schon heute genügend Unternehmen, die zeigen, dass Selbstorganisation möglich ist. Die Hotelkette Upstalsbloom, geführt vom Manager Bodo Jansen, folgt schon seit Jahren dem Prinzip der umgedrehten Hierarchie-Pyramide. Auch NGOs wie die österreichische Volkshilfe haben sich von ihren starren Strukturen befreit, um bei starkem Wachstum, aber gleichbleibenden Ressourcen mehr leisten und gleichzeitig sparen zu können.

Und selbst deutsche Industrie- und Handelskammern stellen inzwischen auf Selbstorganisation, um innovativer zu sein: Der Leiter der Bochumer IHK (IHK Mittleres Ruhrgebiet) beispielsweise nennt sich selbst nicht „Chief Executive Officer“, sondern „Ermöglicher“. Er hat längst begriffen, dass man Mitarbeiter fördern muss, um sie zur besten Version ihrer selbst zu machen.

Es ist auch diese Art der Zusammenarbeit, die zu Projekten führt, wie man sich normalerweise nur aus der StartUp-Welt kennt: Inzwischen entwickelt die IHK eigene Apps, um ihren Stakeholdern die Chance zu geben, sich miteinander zu vernetzen und die Zusammenarbeit effizienter zu gestalten. Hierzu wurde gerade frisch im Jänner die hochmoderne Social-Communications Plattform „netzn“ins Leben gerufen, auf der sich IHK Mitgliedsunternehmen und die IHK modern und zeitgemäß auf Augenhöhe vernetzen können.

Die Art und Weise, wie Mitarbeiter und Führungskräfte der IHK ihre Köpfe und Herzen gebündelt in die Umsetzung ihrer Ziele einbringen, führt bei gleichzeitiger Produktivitätssteigerung auch zu mehr Zufriedenheit und Zuverlässigkeit beim Übernehmen von Verantwortung und führt dann auch schon mal zu Projekten, die in dieser Art und Weise keiner IHK zugetraut worden wären.

Kann es für Führungskräfte etwas Schöneres geben, als diese Form der Arbeit?

 

Wir alle müssen ersetzbar werden – nicht als Mensch, aber in unseren Rollen

Als ich whatchado damals gegründet habe, bin ich übrigens mit einem ganz ähnlichen Gedanken an die Arbeit gegangen. Meine Maxime, damals wie heute: wenn der Briefträger kommt, darf er nicht merken, wer von uns der Chef ist. Genauso auf Messen oder in Meetings mit externen Kunden. Wichtiger war mir, dass jeder meiner Mitarbeiter Ansprechpartner für alles sein darf, egal welche Position er im Unternehmen innehält.

Auf diese Weise bringe ich den Mitarbeitern mein uneingeschränktes Vertrauen entgegen und bekomme im Gegenzug sehr viel Eigeninitiative und Einsatz zurück. So macht arbeiten allen viel mehr Spaß!

Natürlich muss ich an dieser Stelle zugeben, dass dieses Vorgehen nicht ganz uneigennützig ist. Ich will bewusst kein Bottleneck sein, an dem alle Entscheidungen und Aufgaben anbranden. Mit dem Verteilen der Verantwortung sorge ich also auch dafür, dass mir einige Dinge abgenommen werden, bevor sie überhaupt zu mir durchdringen. Das macht es mir im Arbeitsalltag leichter, während sich meine Mitarbeiter gleichzeitig über den Vertrauensvorschuss freuen – zumindest die, die damit umgehen können, was manchmal auch ein langer, doch notwendiger, Lernprozess ist.

Am Ende müssen wir dazu übergehen, dass jede Rolle ersetzbar ist, und damit meine ich auch den Chef. Natürlich nicht im menschlichen Sinne, denn jeder ist wertvoll mit seinem Charakter und seinen Stärken. Wenn wir es allerdings schaffen, dass Verantwortung gleichmäßig verteilt wird und Führungskräfte als Coaches agieren, die ihre Mitarbeiter fördern, statt sie kleinzuhalten, dann erfahren wir eine vollkommen neue Weise des Zusammenarbeitens. Und die fühlt sich in meinen Augen ziemlich gut an!

 

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